La transformation est un travail d’équipe
Dans le secteur de la santé, on parle beaucoup de l’importante mutation induite par la numérisation. Cependant, lorsqu’on explique cette mutation, cela rapidement morcelé. Un dossier électronique du patient ici, un processus de médication numérique là. Pourtant, la plupart des personnes concernées – du responsable informatique au médecin en passant par les responsables de l’entreprise – se rendent compte que la véritable mutation est une tout autre paire de manches.
Il ne s’agit pas de systèmes ou d’interfaces, mais d’un réalignement des canaux d’approvisionnement. De nouveaux réseaux, de nouveaux partenariats, de nouveaux marchés et, en définitive, de nouvelles façons de penser. La loi sur l’avenir des hôpitaux (Krankenhauszukunftsgesetz, KHZG), avec ses onze dispositions relatives au financement, définit déjà les grandes orientations. L’encouragement des produits n’est ici qu’indirect ; l’accent est mis sur les changements liés aux processus. Certaines des activités d’encouragement ne peuvent être sérieusement mises en place par une seule entreprise. Penser en termes de catégories établies de services, d’entreprises et de produits ne fonctionne soudainement plus ici.
La lutte contre le coronavirus a également clairement montré, et parfois douloureusement, les limites des structures traditionnelles de la médecine. En peu de temps, il est devenu vital pour de nombreuses personnes de regrouper des compétences qui, auparavant, n’avaient pratiquement aucun point commun. L’échange entre la science et la médecine appliquée n’a plus pu être un projet s’étalant sur plusieurs années, mais a dû au mieux se dérouler en temps réel. L’échange d’informations entre les autorités, les laboratoires et les hôpitaux a été mis en avant.
Les menants et les menés
La KHZG comme projet à motivation politique et la pandémie comme une catastrophe naturelle, deux importants moteurs de changement, ont déjà été mentionnés. Il y en a d’autres, cependant, qui, individuellement, auraient peu d’effet, mais qui, ensemble, transforment la boule de neige en avalanche. Par exemple, il y a les économistes en médecine pour qui les CD des patients deviennent trop chers. Ou la communauté médicale engagée, qui souhaite soulager la souffrance et accélérer les diagnostics. Et bien sûr, il y a les nombreux cerveaux dans les universités et les entreprises, qui sont des moteurs importants du progrès technique.
Mais la question demeure : qui va réellement gérer le changement ? Pour l’instant, il semble que seuls les responsables de l’informatique dans les établissements de soins de santé aient à gérer cet ambitieux projet à grande échelle. Ils sont tenus de se connecter à l’infrastructure télématique, pour éviter de futures pénalités grâce à l’application des critères d’admissibilité ou pour fidéliser les patients grâce à une meilleure communication. Il n’est pas étonnant que les CIO aient l’impression d’être les laissés-pour-compte de l’ensemble du processus de changement.
Prendre ses responsabilités : le rôle des entreprises
Il est clair que les utilisateurs des TI ne pourront pas, à eux seuls, faire face à ces changements majeurs. Après tout, ils dépendent des produits et donc du potentiel d’innovation et de développement des entreprises de TI. La réussite de la transformation numérique du secteur de la santé dépend donc aussi en grande partie de l’action des entreprises de logiciels. Mais même pour elles, les conditions-cadres, la clientèle potentielle, la gamme de services et, surtout, la vitesse du processus de développement changent. Les entreprises du secteur des TI qui souhaitent participer activement au changement et qui ont à cœur d’offrir à leurs clients des solutions à l’épreuve du temps doivent donc également remettre en question leurs activités et donc, se remettre en question elles-mêmes. Dans le cas de VISUS, cette introspection a conduit à la conclusion que la qualité atteinte au cours des 20 dernières années, le succès et la bonne coopération avec les clients ne peuvent être maintenus à long terme qu’avec un partenariat fort. Ce partenaire solide a été trouvé en la personne de CompuGroup Medical.
Bénéficier de connaissances potentialisées
Pour une entreprise de taille moyenne comme VISUS, il est de plus en plus difficile d’accompagner la variété des thèmes de l’informatique de santé – de la gestion des données d’imagerie aux services sur le cloud en passant par les solutions de communication avec les patients – et encore moins d’y associer des produits. Dans le sens d’une médecine en réseau, il est toutefois urgent de garder un œil sur l’ensemble du marché et de rester réactif. En ce qui concerne la réactivité, contrairement à l’opinion générale et aux inquiétudes de certains clients, VISUS ne devient pas plus lent du fait de son affiliation à CGM, mais, au contraire, plus rapide. En effet, ce ne sont pas seulement les connaissances de 200 esprits intelligents qui sont disponibles en une fois, mais bien celles de 7 000. Grâce à cette augmentation des connaissances, une plus grande spécialisation est également possible. Par exemple, tous les employés n’ont pas à apprendre les subtilités de la KHZG, uniquement quelques-uns, qui partagent ensuite leurs connaissances avec le reste du groupe. Cela crée un énorme gain de temps qui peut être répercuté sur les clients. Et qu’ils attendent également, puisque, comme mentionné plus haut, ils sont eux-mêmes soumis à une forte pression.
La fusion permet également à VISUS de prendre de la vitesse en termes d’innovation. Enfin, il y aura davantage de sparring-partners à l’avenir, qui aborderont à leur tour les projets avec un niveau d’engagement plus élevé que ne le feraient des partenaires externes. Après tout, tout le monde va dans la même direction ici. À l’avenir, il y aura plus de puissance sur la route que VISUS n’aurait pu réaliser seule. Dans le même temps, VISUS peut continuer à se concentrer sur son activité principale, à savoir le développement de solutions interopérables pour la consolidation et la distribution d’informations médicales, depuis le site de Bochum. Sans le nouveau partenariat, cette fiabilité vis-à-vis de la clientèle aurait probablement été plus difficile à réaliser dans les années à venir.
Un autre avantage important en termes de connaissances lorsque l’on travaille avec un groupe est celui des marchés nationaux respectifs. Même si VISUS était active dans de nombreux pays du monde par l’intermédiaire de partenaires. La présence sur place et les avantages pour le développement des produits propres étaient limités en raison de la taille de l’entreprise. Cela aussi peut devenir problématique à long terme pour une entreprise de taille moyenne. En effet, ce n’est un secret pour personne, d’autres pays ont souvent plusieurs longueurs d’avance sur nous en matière de numérisation. Les entreprises qui s’implantent sur le plus grand nombre de marchés possible apprennent donc très tôt beaucoup de choses sur les exigences respectives et peuvent intégrer ces connaissances dans le développement des produits. Au bénéfice de la clientèle domestique. Cela a été démontré par la bonne mise en réseau avec le marché néerlandais, qui a permis à VISUS de développer tôt et de façon proche de la pratique des produits comme Healthcare Content Management. Avec les nombreuses entreprises de l’univers de CGM, les portes de nouveaux marchés importants sont désormais potentiellement ouvertes à VISUS et avec elles, la connaissance des concepts de réussite globale.
En définitive, le partenariat avec CGM offre à VISUS la possibilité de rester un partenaire fiable, solide et innovant pour ses clients en période de grands changements. Et ce, sur le site de Bochum. En restant VISUS et avec exactement les valeurs qui ont fait la grandeur de VISUS au cours des dernières années.