• Transformation

Vom großen Wandel durch Digitalisierung wird im Gesundheitswesen viel gesprochen. Bei der Erklärung dieses Wandels wird es dann aber schnell klein-klein. Eine elektronische Patientenakte hier, ein digitaler Medikationsprozess dort. Dabei dämmert es den meisten Beteiligten – von der IT-Leiterin über den Arzt bis hin zu den Verantwortlichen in den Unternehmen – sehr wohl, dass der eigentliche Wandel eine ganz andere Hausnummer ist.

Da geht es nicht um Systeme oder Schnittstellen, sondern um eine Neuausrichtung der Versorgungswege. Um neue Netzwerke, neue Partnerschaften, neue Märkte und letztlich um neue Denkansätze. Das Krankenhauszukunftsgesetz mit seinen elf Fördertatbeständen gibt die grobe Richtung bereits vor. Produkte werden hier nur indirekt gefördert, im Mittelpunkt stehen prozessuale Veränderungen. Einige der Fördertatbestände können seriös gar nicht von einem Unternehmen allein abgebildet werden. Das Denken in etablierten Abteilungs-, Unternehmens- und Produktkategorien funktioniert hier auf einmal nicht mehr.

Auch der Kampf gegen Corona zeigte deutlich und teils schmerzlich die Grenzen der althergebrachten Strukturen in der Medizin auf. Innerhalb kurzer Zeit wurde es für viele Menschen überlebenswichtig, Kompetenzen zu bündeln, die vorher kaum Berührungspunkte hatten. Der Austausch zwischen Wissenschaft und angewandter Medizin durfte kein mehrjähriges Projekt mehr sein, sondern musste bestenfalls in Echtzeit stattfinden. Der Informationsaustausch zwischen Behörden, Laboren und Krankenhäusern rückte in den Fokus.

Von Treibenden und Getriebenen

Mit dem KHZG als politisch motiviertes Vorhaben und der Pandemie als Naturkatastrophe sind schon zwei wichtige Treiber des Wandels genannt. Es gibt aber noch weitere, die einzeln betrachtet wenig Wirkmacht hätten, in Summe aber aus dem Schneeball die Lawine werden lassen. Da sind zum Beispiel die Ökonominnen und Ökonomen in der Medizin, denen die Patienten-CDs zu teuer werden. Oder eine engagierte Ärzteschaft, die Leiden lindern und schnellere Diagnosen will. Und natürlich sind da die vielen Masterminds an den Universitäten und in den Unternehmen, die den technischen Fortschritt als wichtigen Treiber voranbringen.

Bleibt aber die Frage: Wer wuppt den Wandel eigentlich? Aktuell hat es den Anschein, als sollten allein die IT-Verantwortlichen in den Gesundheitseinrichtungen das ambitionierte Großprojekt stemmen. Von ihnen wird die Anbindung an die Telematikinfrastruktur verlangt, die Vermeidung von künftigen Pönalen durch die Umsetzung der Fördertatbestände oder auch die Steigerung der Patientenloyalität durch verbesserte Kommunikation. Kein Wunder, fühlen sich CIOs gerade als die Getriebenen innerhalb des gesamten Wandlungsprozesses.

Verantwortung übernehmen: Die Rolle der Unternehmen

Dabei ist klar, dass die IT-Anwenderinnen und -Anwender allein die großen Veränderungen nicht stemmen können. Schließlich sind sie auf die Produkte und damit auf das Innovations- und Entwicklungspotenzial der IT-Unternehmen angewiesen. Ob der digitale Wandel des Gesundheitswesens von Erfolg gekrönt sein wird, hängt also auch maßgeblich von dem Wirken der Softwareunternehmen ab. Aber auch für sie ändern sich die Rahmenbedingungen, die potenzielle Kundschaft, das Leistungsspektrum und vor allem die Geschwindigkeit im Entwicklungsprozess. IT-Unternehmen, die den Wandel aktiv mitgestalten wollen und ein ernsthaftes Interesse daran haben, ihrer Kundschaft zukunftsfähige Lösungen zu bieten, müssen sich und ihr Wirken somit auch selbst hinterfragen. Im Falle von VISUS führte diese Selbstreflexion zu dem Ergebnis, dass die in den letzten 20 Jahren erreichte Qualität, der Erfolg und die gute Zusammenarbeit mit den Kundinnen und Kunden langfristig nur mit einer starken Partnerschaft aufrecht erhalten bleiben kann. Und mit der CompuGroup Medical wurde diese starke Partnerin gefunden.

Von potenziertem Wissen profitieren

Für ein mittelständisches Unternehmen wie VISUS wird es zunehmend schwierig, die Themenvielfalt der Gesundheits-IT – vom Bilddatenmanagement über Cloudservices bis hin zu Patientenkommunikationslösungen – zu begleiten, geschweige denn mit Produkten abzubilden. Im Sinne einer vernetzten Medizin ist es aber dringend nötig, den gesamten Markt im Blick zu behalten und reaktionsfähig zu bleiben. Apropos reaktionsfähig: Entgegen der landläufigen Meinung und der Sorge einiger Kundinnen und Kunden, wird VISUS durch die Zugehörigkeit zur CGM nicht träger, sondern – im Gegenteil – schneller. Denn plötzlich steht nicht nur das Wissen von 200 klugen Köpfen zur Verfügung, sondern das von gut 7.000. Mit diesem Wissenszuwachs ist auch eine größere Spezialisierung möglich. So müssen sich zum Beispiel nicht mehr alle Mitarbeitenden in die Finessen des KHZG einarbeiten, sondern nur einige Wenige, die ihr Wissen dann konzernweit teilen. Das schafft einen enormen zeitlichen Vorsprung, der an die Kundschaft weitergegeben werden kann. Und den diese auch erwarten, schließlich stehen sie wie oben beschrieben selbst unter großem Druck.

Auch in puncto Innovation kann VISUS durch den Zusammenschluss an Fahrt aufnehmen. Schließlich wird es künftig mehr Sparringspartnerinnen und -partner geben, die Projekte wiederum mit einer höheren Verbindlichkeit angehen als es externe Partnerinnen und Partner tun würden. Immerhin ziehen hier alle am gleichen Strang. So werden künftig mehr PS auf die Straße kommen, als VISUS allein hätte realisieren können. Gleichzeitig kann VISUS sich weiter auf das Kerngeschäft, nämlich die Entwicklung interoperabler Lösungen zur Konsolidierung und Verteilung medizinischer Informationen, am Standort Bochum konzentrieren. Ohne die neue Partnerschaft wäre diese Verlässlichkeit der Kundschaft gegenüber in den kommenden Jahren vermutlich schwieriger zu realisieren gewesen.

Ein weiterer wichtiger Wissensvorteil bei der Zusammenarbeit mit einem Konzern ist der über die jeweiligen Ländermärkte. Zwar war VISUS über Partnerinnen und Partner in zahlreichen Ländern weltweit aktiv. Die Präsenz dort und der Nutzen für die Weiterentwicklung der eigenen Produkte war aufgrund der Unternehmensgröße jedoch limitiert. Auch das kann für ein mittelständisches Unternehmen langfristig problematisch werden. Denn – das ist kein Geheimnis – andere Länder sind uns in Sachen Digitalisierung oft einige Schritte voraus. Unternehmen, die auf möglichst vielen Märkten Fuß fassen, lernen also auch sehr früh und sehr viel über die jeweiligen Anforderungen und können dieses Wissen in die Produktentwicklung einfließen lassen. Zum Vorteil der heimischen Kundschaft. Das hat die gute Vernetzung mit dem niederländischen Markt gezeigt, die es VISUS ermöglichte, Produkte wie das Healthcare Content Management so früh und so praxisnah zu entwickeln. Mit den zahlreichen Unternehmen des CGM-Universums stehen VISUS nun potenziell die Türen zu wichtigen neuen Märkten offen und damit zu dem Wissen um weltweite Erfolgskonzepte.

Letztlich bietet die Partnerschaft mit der CGM erst das Potenzial dafür, dass VISUS ihren Kundinnen und Kunden in Zeiten des großen Wandels als verlässliche, starke und innovative Partnerin erhalten bleibt. Und zwar am Standort Bochum. Als VISUS und mit genau den Werten, die VISUS in den vergangenen Jahren groß gemacht haben.