• Appliquez la méthode Agile

Optimisation des processus dans les hôpitaux

Méthode de travail Agile – voilà encore un mot que tout le monde a à la bouche, mais dont personne ne connaît vraiment la signification. Ou du moins, très peu de gens. Nous nous sommes entretenu avec Achim Schütz, consultant indépendant en affaires et gérant de clinique, qui s’est beaucoup penché sur la théorie des systèmes. Et dès que vous aurez lu notre entretien avec lui, vous aurez également une idée et probablement une opinion sur le sujet « Méthode de travail Agile à l’hôpital ».

Monsieur Schütz, tout d’abord : comment définissez-vous la méthode de travail Agile ?

Pour moi, cette notion est dérivée de la théorie des systèmes. Dans ce concept, l’agilité constitue le fondement qui permet de réagir rapidement aux changements des conditions extérieures. Cela inclut, par exemple, le travail dans des équipes limitées et auto-organisées ou une communication holacratique. Ces méthodes de travail ont été popularisées par la théorie Scrum. Cependant, la pratique Scrum ne convient que pour le travail de projet. Pour créer également des hiérarchies agiles, il faudrait des méthodes hybrides afin que les organisations soient organisées de telle sorte qu’elles puissent réagir rapidement et en fonction de la situation.

Or, un hôpital n’est pas une entreprise commerciale comme une autre, mais un acteur dans un marché à régulation fragmentée. Peut-on appliquer facilement les principes de la théorie des systèmes aux établissements de santé ?

En effet, selon la théorie des systèmes, les systèmes ouverts complexes ne peuvent pas être contrôlés sur une base linéaire et causale. Cela nécessite plutôt une réflexion contextuelle et systémique dans des réseaux d’action avec interactions. Un exemple pour clarifier ce principe : si un ingénieur est chargé de la construction d’un pont, la planification et l’exécution se basent sur les lois de la statique et de la nature. Il en résulte des interactions qui affectent directement la stabilité du pont, par exemple, lorsque le pont est dans un couloir de vent.

Ces mécanismes ne sont que partiellement efficaces sur les marchés à régulation fragmentée, car les interactions ne sont souvent pas prises en compte. Dans le milieu hospitalier, ces interactions prennent la forme des besoins des patients. Ceci est lié au fait qu’il existe des conditions-cadres que le responsable d’une clinique ne peut pas changer. Néanmoins, je suis convaincu que même dans les hôpitaux, la méthode de travail Agile peut être mise en œuvre avec succès. Pour le moment, elle ne pourra l'être que de façon rudimentaire, car l’organisation d’un établissement de santé est encore trop traditionnelle.

Le produit « Santé » n’exige-t-il pas de telles conditions-cadres pour garantir un certain niveau de sécurité et renforcer ainsi la confiance des patients ?  

C’est un argument souvent utilisé car il est en réalité question de l'humain Mais ce n’est pas différent dans l’industrie automobile, nucléaire ou aérospatiale. La qualité des prestations joue ici également un rôle primordial. Et pourtant, l’industrie aéronautique a, par exemple, largement mis en œuvre les méthodes de travail agiles.

Le véritable dilemme dans les hôpitaux est que les personnes qui y travaillent depuis toujours ont passé toute leur vie professionnelle dans cet environnement. Par conséquent, personne ne le remet en question et peu voient un intérêt à apprendre des autres secteurs. Les médecins, par exemple, peinent à comprendre qu'ils pourraient apprendre de l'industrie automobile, notamment pour minimiser les risques de trébuchement dans les salles d'opération à cause des câbles jonchant le sol.

À quoi ressemblerait en pratique le travail Agile en milieu hospitalier ?

Le travail Agile peut se refléter dans des standards constamment optimisés. Ces standards sont atteints grâce à une forte orientation client et l’utilisation de listes de contrôle et de processus de traitement. Ces possibilités sont encore trop peu utilisées. Dans le domaine médical, il y a des exigences structurées grâce à des lignes directrices. Ce qui fait défaut, ce sont des processus de traitement établis du point de vue du patient. Il est question ici de réduction des temps d’attente, de prévention des doubles examens, de réflexion sur le service, de convivialité et bien plus encore. Un résultat de traitement fiable et cohérent pourrait être assuré afin de combler le manque de qualité, notamment lorsque la question se pose de savoir sur quel médecin avec quel niveau d’expérience un patient va-t-il tomber.

De plus, il faut former des équipes qui se concentrent sur le patient et pas seulement sur la maladie. Pour un patient dont le diagnostic principal est « insuffisance cardiaque », les diagnostics secondaires à traiter comme le diabète doivent également être décelés et traités. Ces équipes incluent les médecins, le personnel soignant, mais également les encodeurs/contrôleurs médicaux qui prennent des décisions médicales significatives et économiques. Cela nécessite des compétences et un pouvoir décisionnel suffisants et un sens de l’organisation.

Après tout, les médecins responsables doivent faire office d’entrepreneurs dans l’hôpital. Cela signifierait cependant un changement de paradigme : abandonner la mesure des indicateurs de performance au profit de l’évaluation de la qualité du traitement et des résultats. Et par conséquent, abandonner les primes au nombre de cas au profit d’incitations qualitatives. À l’heure actuelle, les infrastructures appropriées font défaut, tout comme la volonté d’en mettre à disposition.

Quel rôle joue l’informatique dans ces scénarios ?

Un rôle important. Dans d’autres segments, l’informatique est utilisée depuis des décennies pour faire face à la surcharge de travail et à la pression des coûts. Dans les hôpitaux, la devise est : plus de travail – plus de personnel. Avec cette vision, les symptômes peuvent être guéris, mais les causes ne sont pas traitées. Investir plus de ressources dans un système inefficace équivaut à investir à fonds perdus.

Le potentiel pour les investissements informatiques dans les hôpitaux est relativement élevé comparé à celui des autres segments. C’est également l’informatique qui permet de rationaliser les processus dans les hôpitaux, de réduire la charge de travail et d'augmenter l’efficacité. Que ce soit dans le domaine médical et des soins ou dans l’administration. Pour obtenir de tels effets positifs, il faut une excellente mise en réseau afin que les informations soient centrées sur le patient. Il existe déjà de nombreuses approches, mais cette consolidation doit être mise en œuvre de manière cohérente avec cœur, esprit et stratégie. Une gestion de données centralisée, qui inclut toutes les informations médicales pertinentes, améliore non seulement les soins médicaux et infirmiers, mais également le chiffre d’affaires : les examens en double sont évités, la qualité du traitement est améliorée, le travail du codeur est facilité et les cas individuels peuvent être évalués économiquement.

La disponibilité des données au-delà des services favorise également la création de petites équipes interdisciplinaires, efficaces avec leur propre pouvoir décisionnel. Tant que les données mènent une existence isolée et sont enterrées dans des sous-systèmes, aucune décision médicale, infirmière ou économique raisonnable ne peut être prise. Le regroupement des informations et l’abandon des structures propriétaires est donc une condition préalable au travail Agile.


 

Achim Schütz – systcoach.consulting
Achim Schütz fut directeur de l’hôpital St. Franziskus et responsable du service Finances de l’association des hôpitaux de la fondation Cellitinnen zur hl.Maria à Cologne avant de devenir gérant par intérim et consultant en affaires chez systcoach.consulting à Hennef.

En tant que directeur général, il a assaini la Ökumenische Verbundkrankenhaus GmbH à Trèves. Il dirige actuellement une clinique du groupe suédois Capio en Allemagne.

Son expérience du développement d’entreprise dans les secteurs de l’assurance et de l’industrie entre également dans le cadre de son travail. Achim Schütz est entre autres coach systémique et a publié plusieurs ouvrages sur le thème du « leadership systémique ».

Achim Schütz

systcoach.consulting